I Bandi ISI includono un asse dedicato a "Progetti per l'adozione di modelli organizzativi e di responsabilità sociale", in questo capitolo denominato per brevità "asse Modelli Organizzativi". Questo asse, unitamente a quello dedica-to agli investimenti in macchinari, è stato l'unico presente in tutti i bandi nell'arco temporale dal loro lancio 2010 fino al 2018 (intervallo analizzato in questo volume). Per questo motivo riteniamo fondamentale dedicare un focus descrittivo a questi due assi, descritti dettagliatamente, rispettivamente in questo capitolo e in quello successivo. L'importanza data nei Bandi ISI ai modelli organizzativi e di responsabilità sociale può essere compresa ricordando che essi traggono la loro origine dal D.lgs. n. 81/2008, art. 11, comma 5, «L'Inail finanzia, con risorse proprie, an-che nell'am¬bito della bilateralità e di protocolli con le parti sociali e le associa-zioni nazionali di tutela degli invalidi del lavoro, progetti di investimento e formazione in materia di salute e sicurezza sul lavoro rivolti in particolare alle piccole, medie e micro imprese e progetti volti a sperimentare soluzioni inno-vative e strumenti di natura organizzativa e gestionale ispirati ai principi di re-sponsabilità sociale delle imprese.». Un dispositivo, nato da un provvedimen-to che si basa sulla filosofia di dare valore alla responsabilità sociale delle im-prese, non poteva non includere al suo interno una sezione che esplicitamente la mettesse in pratica. D'altronde anche la letteratura evidenzia l'importanza di adottare un ap-proccio olistico nella prevenzione e gestione dei rischi. Questo vale per il ri-schio occupazionale ma anche per qualsiasi altro tipo di rischio, da quello cy-ber ai disastri naturali. Contrariamente a quanto si vede nella pratica di tante politiche della sicurezza e, soprattutto, nella retorica dei dibattiti mediatici, ciò che rende efficace una politica per la sicurezza è che essa parta dalle persone (che devono essere consapevoli e competenti, ciascuno per quanto di sua per-tinenza) e dalla strategia (sapere cosa fare in un'organizzazione chiara permet-te di abbattere i rischi e di essere capaci di gestire le emergenze). I modelli di gestione sono proprio un tale insieme di azioni pianificate sulla base di una strategia mirante a ridurre i rischi e ad essere preparati a gestire le emergenze. La crescente complessità del mondo del lavoro, sempre più globalizzato e caratterizzato da processi di lavoro via via più articolati e nuove condizioni di lavoro, ha indotto i decisori ad abbandonare l'approccio prescrittivo delle normative in materia di salute e sicurezza sul lavoro (di seguito SSL) e a sce-gliere di promuovere una strategia più attiva e promozionale. Queste scelte inevitabilmente hanno portato a metodi di valutazione e di gestione del rischio sempre più sofisticati, fino ad arrivare all'adozioni di approcci olistici che ten-gono cioè in considerazione i principi di sicurezza e salute a tutti i livelli ope-rativi, per tutte le attività e per tutti i lavoratori. L'adozione di modelli organizzativi per la gestione del rischio rappresenta un passo molto importante per il miglioramento delle condizioni di salute e si-curezza sui luoghi di lavoro, per numerosi motivi: -Essi rappresentano la traduzione concreta dell'approccio olistico auspicato da tutta la letteratura recente. -Spesso sono anche una condizione abilitante per l'efficacia degli altri inve-stimenti e delle contromisure. In ragione di questa caratteristica anche se l'adozione di un SGSL risultasse impattare in modo non significativo sul profilo infortunistico delle imprese, la loro incentivazione risulterebbe co-munque giustificata. -Sono al contempo generali e specifici. Infatti, possono essere efficaci su tutti i rischi dell'impresa e per prevenire sia gli incidenti sia i problemi di salute, ma vengono disegnati "su misura" per l'azienda. Inoltre, ponendoci nell'ottica degli aiuti di stato alle imprese, quali sono gli incentivi forniti da ISI, sostenere l'adozione in un SGSL è una policy dal toc-co gentile e minimamente invasiva rispetto al mercato e alle scelte strategiche delle imprese. L'esperienza in altri campi della sicurezza mostra come lavora-re sugli aspetti del management e sulla cultura dei manager è fondamentale, mentre un'acritica adozione di contromisure può arrivare ad essere contropro-ducente senza un'ade¬guata cultura e una corretta strategia per la loro messa a terra. A quale target devono indirizzarsi gli incentivi? Abbiamo visto che fino ad oggi sono state maggiormente favorite le piccole imprese benché, rispetto agli altri assi, si osservi una partecipazione decisamente più rilevante di imprese medie e persino grandi. Si potrebbe pensare intervenire sulla gestione del ri-schio sia più importante in organizzazioni e processi complessi, e quindi per imprese medio-grandi. Però i modelli di gestione includono la valutazione del rischio e la formazione, che invece sono particolarmente fecondi quando il livello di consapevolezza, di cultura, in una parola di maturità, sono bassi. Sa-rà interessante verificare nella valutazione di impatto se questo impatto c'è (è significativamente misurabile) e se si differenzia a seconda della dimensione e della complessità dell'impresa. L'asse a cui è stato dedicato questo capitolo, mostra somiglianze e peculia-rità con gli altri assi dei Bandi ISI. Punti in comune sono il processo in linea generale, basato sul Click Day e sulla presentazione della domanda completa solo in seguito alla selezione, e le quote di finanziamento. Ma si rilevano an-che alcune differenze importanti: -l'importo massimo che dipende dalle caratteristiche dell'impresa; -il fatto che l'investimento può riguardare tutta l'impresa e non solo una PAT; -i criteri di ammissibilità che sono peculiari e che di fatto penalizzano meno la dimensione d'impresa. I dati di monitoraggio mostrano che le numerosità sono decisamente inferiori rispetto ad altri assi (es investimenti in macchinari), ma i tassi selezione che restano elevati per tutto l'arco temporale studiato mostrano il permanere di un interesse da parte delle imprese. Per quanto riguarda il profilo dimensionale delle partecipanti, esse sono mediamente più grandi. Pur permanendo uno zoccolo duro di piccolissime imprese, si riscontra anche un ruolo rilevante per le imprese medie e medio grandi. Anche l'analisi diacronica degli indicatori che descrivono gli esiti dell'implementazione mostrano le peculiarità di questo asse rispetto agli altri. In particolare, si osserva una minore frequenza delle bocciature ma una mag-giore propensione all'abbandono (sia nella prima, sia nella seconda fase di verifica). Questo asse richiede la stesura di un progetto di SGSL e quindi una particolare predisposizione al cambiamento sia in termini soggettivi sia in termini oggettivi, legati dalla necessità, talvolta, di abbinare l'adozione di un SGSL a un processo di certificazione. È necessario quindi che in impresa ci sia particolare attenzione all'informazione e alla formazione, alla definizione chiara del processo produttivo, ma anche alle responsabilità nella catena di comando. All'onere della documentazione richiesta per ottenere il finanzia-mento con i Bandi ISI, già evidenziato nel capitolo III.2, si aggiunge per que-sto asse la burocratizzazione di processi magari anche già in essere, ma non ancora formalizzati. Questo potrebbe spiegare il motivo per cui per l'asse Modelli Organizzativi si possa parlare di una sorta di auto-selezione, che induce le aziende ad interrompere il processo nei diversi step in cui viene richiesta documentazione aggiuntiva, come evidenziato dal tasso di abbandono e soprattutto dal tasso di realizzazione.
Analisi di Monitoraggio dei Bandi ISI: focus sulle iniziative ISI per l'asse modelli organizzativi
Alessia De Santo;Arianna Radin
2023
Abstract
I Bandi ISI includono un asse dedicato a "Progetti per l'adozione di modelli organizzativi e di responsabilità sociale", in questo capitolo denominato per brevità "asse Modelli Organizzativi". Questo asse, unitamente a quello dedica-to agli investimenti in macchinari, è stato l'unico presente in tutti i bandi nell'arco temporale dal loro lancio 2010 fino al 2018 (intervallo analizzato in questo volume). Per questo motivo riteniamo fondamentale dedicare un focus descrittivo a questi due assi, descritti dettagliatamente, rispettivamente in questo capitolo e in quello successivo. L'importanza data nei Bandi ISI ai modelli organizzativi e di responsabilità sociale può essere compresa ricordando che essi traggono la loro origine dal D.lgs. n. 81/2008, art. 11, comma 5, «L'Inail finanzia, con risorse proprie, an-che nell'am¬bito della bilateralità e di protocolli con le parti sociali e le associa-zioni nazionali di tutela degli invalidi del lavoro, progetti di investimento e formazione in materia di salute e sicurezza sul lavoro rivolti in particolare alle piccole, medie e micro imprese e progetti volti a sperimentare soluzioni inno-vative e strumenti di natura organizzativa e gestionale ispirati ai principi di re-sponsabilità sociale delle imprese.». Un dispositivo, nato da un provvedimen-to che si basa sulla filosofia di dare valore alla responsabilità sociale delle im-prese, non poteva non includere al suo interno una sezione che esplicitamente la mettesse in pratica. D'altronde anche la letteratura evidenzia l'importanza di adottare un ap-proccio olistico nella prevenzione e gestione dei rischi. Questo vale per il ri-schio occupazionale ma anche per qualsiasi altro tipo di rischio, da quello cy-ber ai disastri naturali. Contrariamente a quanto si vede nella pratica di tante politiche della sicurezza e, soprattutto, nella retorica dei dibattiti mediatici, ciò che rende efficace una politica per la sicurezza è che essa parta dalle persone (che devono essere consapevoli e competenti, ciascuno per quanto di sua per-tinenza) e dalla strategia (sapere cosa fare in un'organizzazione chiara permet-te di abbattere i rischi e di essere capaci di gestire le emergenze). I modelli di gestione sono proprio un tale insieme di azioni pianificate sulla base di una strategia mirante a ridurre i rischi e ad essere preparati a gestire le emergenze. La crescente complessità del mondo del lavoro, sempre più globalizzato e caratterizzato da processi di lavoro via via più articolati e nuove condizioni di lavoro, ha indotto i decisori ad abbandonare l'approccio prescrittivo delle normative in materia di salute e sicurezza sul lavoro (di seguito SSL) e a sce-gliere di promuovere una strategia più attiva e promozionale. Queste scelte inevitabilmente hanno portato a metodi di valutazione e di gestione del rischio sempre più sofisticati, fino ad arrivare all'adozioni di approcci olistici che ten-gono cioè in considerazione i principi di sicurezza e salute a tutti i livelli ope-rativi, per tutte le attività e per tutti i lavoratori. L'adozione di modelli organizzativi per la gestione del rischio rappresenta un passo molto importante per il miglioramento delle condizioni di salute e si-curezza sui luoghi di lavoro, per numerosi motivi: -Essi rappresentano la traduzione concreta dell'approccio olistico auspicato da tutta la letteratura recente. -Spesso sono anche una condizione abilitante per l'efficacia degli altri inve-stimenti e delle contromisure. In ragione di questa caratteristica anche se l'adozione di un SGSL risultasse impattare in modo non significativo sul profilo infortunistico delle imprese, la loro incentivazione risulterebbe co-munque giustificata. -Sono al contempo generali e specifici. Infatti, possono essere efficaci su tutti i rischi dell'impresa e per prevenire sia gli incidenti sia i problemi di salute, ma vengono disegnati "su misura" per l'azienda. Inoltre, ponendoci nell'ottica degli aiuti di stato alle imprese, quali sono gli incentivi forniti da ISI, sostenere l'adozione in un SGSL è una policy dal toc-co gentile e minimamente invasiva rispetto al mercato e alle scelte strategiche delle imprese. L'esperienza in altri campi della sicurezza mostra come lavora-re sugli aspetti del management e sulla cultura dei manager è fondamentale, mentre un'acritica adozione di contromisure può arrivare ad essere contropro-ducente senza un'ade¬guata cultura e una corretta strategia per la loro messa a terra. A quale target devono indirizzarsi gli incentivi? Abbiamo visto che fino ad oggi sono state maggiormente favorite le piccole imprese benché, rispetto agli altri assi, si osservi una partecipazione decisamente più rilevante di imprese medie e persino grandi. Si potrebbe pensare intervenire sulla gestione del ri-schio sia più importante in organizzazioni e processi complessi, e quindi per imprese medio-grandi. Però i modelli di gestione includono la valutazione del rischio e la formazione, che invece sono particolarmente fecondi quando il livello di consapevolezza, di cultura, in una parola di maturità, sono bassi. Sa-rà interessante verificare nella valutazione di impatto se questo impatto c'è (è significativamente misurabile) e se si differenzia a seconda della dimensione e della complessità dell'impresa. L'asse a cui è stato dedicato questo capitolo, mostra somiglianze e peculia-rità con gli altri assi dei Bandi ISI. Punti in comune sono il processo in linea generale, basato sul Click Day e sulla presentazione della domanda completa solo in seguito alla selezione, e le quote di finanziamento. Ma si rilevano an-che alcune differenze importanti: -l'importo massimo che dipende dalle caratteristiche dell'impresa; -il fatto che l'investimento può riguardare tutta l'impresa e non solo una PAT; -i criteri di ammissibilità che sono peculiari e che di fatto penalizzano meno la dimensione d'impresa. I dati di monitoraggio mostrano che le numerosità sono decisamente inferiori rispetto ad altri assi (es investimenti in macchinari), ma i tassi selezione che restano elevati per tutto l'arco temporale studiato mostrano il permanere di un interesse da parte delle imprese. Per quanto riguarda il profilo dimensionale delle partecipanti, esse sono mediamente più grandi. Pur permanendo uno zoccolo duro di piccolissime imprese, si riscontra anche un ruolo rilevante per le imprese medie e medio grandi. Anche l'analisi diacronica degli indicatori che descrivono gli esiti dell'implementazione mostrano le peculiarità di questo asse rispetto agli altri. In particolare, si osserva una minore frequenza delle bocciature ma una mag-giore propensione all'abbandono (sia nella prima, sia nella seconda fase di verifica). Questo asse richiede la stesura di un progetto di SGSL e quindi una particolare predisposizione al cambiamento sia in termini soggettivi sia in termini oggettivi, legati dalla necessità, talvolta, di abbinare l'adozione di un SGSL a un processo di certificazione. È necessario quindi che in impresa ci sia particolare attenzione all'informazione e alla formazione, alla definizione chiara del processo produttivo, ma anche alle responsabilità nella catena di comando. All'onere della documentazione richiesta per ottenere il finanzia-mento con i Bandi ISI, già evidenziato nel capitolo III.2, si aggiunge per que-sto asse la burocratizzazione di processi magari anche già in essere, ma non ancora formalizzati. Questo potrebbe spiegare il motivo per cui per l'asse Modelli Organizzativi si possa parlare di una sorta di auto-selezione, che induce le aziende ad interrompere il processo nei diversi step in cui viene richiesta documentazione aggiuntiva, come evidenziato dal tasso di abbandono e soprattutto dal tasso di realizzazione.I documenti in IRIS sono protetti da copyright e tutti i diritti sono riservati, salvo diversa indicazione.
