Tra “senior performante” e “organizzazione abilitante”: come le imprese italiane narrano l’invecchiamento della forza lavoro

Negli ultimi due decenni, i paradigmi di Successful Ageing e di Active (and Healthy) Ageing sono entrati stabilmente nei discorsi pubblici e organizzativi sull’invecchiamento al lavoro. Il primo, di matrice biomedica e psicosociale, valorizza bassa morbilità, alta funzionalità e coinvolgimento attivo (Rowe & Kahn, 1997); il secondo, promosso in ambito policy, enfatizza salute, partecipazione e sicurezza lungo il corso di vita (WHO, 2002). Queste cornici sono spesso fuse nella comunicazione aziendale, alimentando una narrazione sull’“anziano attivo e produttivo” che si riflette in employer branding, comunicazione della sostenibilità sociale e disclosure HR/ESG: i corporate media tendono a evitare l’associazione con “problemi” e a enfatizzare soluzioni/opportunità per l’occupabilità dei senior (Kroon et al., 2017), ricorrendo a storie di successo e registri positivi (Van Selm & Van der Heijden, 2014); questo si riflette anche nell’employer branding orientato all’“age shift” (Communicate Magazine, 2024) e nella disclosure HR/ESG, oggi rafforzata dai nuovi standard di sostenibilità , che richiedono metriche di diversità, spingendo le aziende a rendicontare l’age-mix nei report (quindi a narrarlo) e a rendere la gestione age-inclusive una pratica aziendale integrata in policy e rendicontazione (EU Commission; ISO, 2022). Nel complesso, i frame che idealizzano il “senior di successo” convivono con segnali latenti di ageism che si riflettono nelle pratiche di comunicazione esterna e HR (Kroon et al., 2016; Xu, 2022). La gereontologia critica ha tuttavia mostrato come le cornici di Successful Ageing e Active (and Healthy) Ageing - pur avendo una funzione mobilitante - diventano problematiche quando si trasformano in norme performative che spostano la responsabilità sull’individuo sul restare attivo/in forma/occupabile” e naturalizzano l’idea che l’esito dell’invecchiamento dipenda essenzialmente da disciplina personale e mindset (Katz, 2000; Holstein & Minkler, 2003; Martinson & Berridge, 2015). Questo individualismo normativo tende a rendere invisibili i bisogni dei lavoratori senior con salute fragile, carichi di cura o mansioni gravose, e a oscurare le leve organizzative indispensabili per sostenere davvero l’invecchiamento al lavoro - job redesign, accomodamenti, ergonomia, flessibilità e formazione finanziata - come chiarito dalla prospettiva della workability e dalle pratiche di age management (Ilmarinen, 2009; Eurofound/Naegele & Walker, 2006; OECD, 2019). In termini distributivi, ciò produce vantaggi selettivi per profili già forti (impieghi meno usuranti, maggior capitale economico e digitale) e svantaggi cumulativi per chi combina età con genere, classe, salute o mansioni (Calasanti & Slevin, 2001; Calasanti & King, 2021; Foster & Walker, 2015).